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  • 如何設計公司的控制權?

    2019-10-18  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:436



    一個企業的發展,離不開創始人的掌舵,公司從成立的那天起,自身所帶的基因,就是創始人的基因,公司的發展是創始人的延續。所以當你看一個企業的情況,只需要看一下這個公司的創始團隊人員的精神面貌,就能找到企業的問題。


    企業自身也是有生命的,從初創期,到成長期,到成熟期,再到衰退期,每一個階段都會面臨很多的問題。而企業的走向也是有兩條路,一條路徑是華為路徑,做成長型企業、民營型企業,不走上市的路徑,不到資本市上去搏;另一條路徑是阿里巴巴路徑,成為資本市的寵兒,還可以獨立出很多子公司,也可以獨立走資本市場。對于企業終究走哪一條路,其實都沒有錯,是企業的發展方向和選擇不同。但是背后也是創始人對這個企業要走的路的定向不同。


    控制權


    企業的創始人或者創始團隊是一家公司的內核,基因根本,決定了企業要走什么樣的路,對于創始人或者創始團隊來說要怎么能做到始終決定企業能走什么樣的路,而這個決定又是從哪個地方體現?其本質是企業的控制權,掌握了控制權,就像掌握了航行中船只的船舵,決定的航海的方向和目的。


    對于控制權怎么設計,如何實現是創始團隊重 點要考慮的問題。企業的控制權我認為應該從股權控制和非股權控制兩大方面去考慮,不同的階段,其實對于控制權的設計也會不同。


    首先從股權控制的層面上,要結合企業的發展階段進行設計控制權,以達到控制目的,符合當時的情形。



    直接持股的股權控制
    ▲▲▲


    第 一階段:公司初創期,首先要從股權比例上進行控制,公司內部的創始團隊中要有一個核心的老大,老大的持股比例能夠達到67%或者52%。在這種情況下,公司的股東只有創始團隊,需要有一主心骨,避免的是在前進過程中股東意見不一致,造成溝通障礙,影響公司的發展。


    案例:有ABCD四個人成立一家公司,做餐飲,各25%。其中A為主要的運營者,BCD三個人各有自己的事情,不參與具體的管理。公司開了兩家店,A想繼續開第三家店,但是另外三個股東不同意,他們不想這么冒險,結果A變的很苦惱,無論怎么協商,都達不成一致,從股權比例上來說,他不控股,若想達到控股的比例,必須聯合其他兩個人才能有效,可是其他三個人是統一戰線,根本無法動搖,這種情況即沒有核大股東,掌舵者也沒有決策權,形成不了統一,結果一定是越干越差。


    第二階段:公司發展階段,屬于公司的穩步提成,需要人才、需要渠道、需要技術。企業在發展過程中,更是需要通過股權去吸引、留住、激勵核心的人才,通過股權達成與渠道、資源、技術的緊密合作,形成利益的共同體。這個階段就會需要對外釋放一定的股權比例,在釋放的過程中,盡可能保持創始股東或創始團隊的股權能達到52%。這樣可以保證公司在實際經營管理中,做到對戰略的把控,可以不因股東的釋放而受到特別大的影響。


    第三階段:公司的成長期,屬于公司的快速穩步發展,同時也是為下一步能夠上一個臺階或者步入資本市場做準備,在這個過程中,引入的外部資本方會加大稀釋股權的比例,資本方的過多引入,是為了助推公司快速的走向資本市場,從資本方的逐利性來看,企業的創始人或者創始團隊,就非常有必要保持對公司控制權的把握。創始人本人的股權比例至少要保證在34%及以上,確定自己的一票否決權,才能保證在某些環節上,不至于失控。這個時候 好創業團隊的核心人員共同持股比例能達到51%。公司在任何發展階段,都要保持創業者的基因,而不是投資者的基因,投資者往往注重利益,如果決策權過高,容易在戰略上走偏,從而失去公司創立的本心。



    通過多層架構達到股權控制
    ▲▲▲


    1、有限合伙企業:無論哪個階段,先從股權比例上確定控制權是一個基本原則,在股權控制層面,核心的三條線就是上面三個階段創始人的持股比例。股權比例的背后是控制權,而控制權的實質是股東擁有的表決權。但實際上這個是持股比例,并不是針對股權的所有權而言,在持股比例的設計上,還可以利用有限合伙企業的方式,可以保證創始股東的表決權達到對應的比例,但不一定是股權的所有權對應的持股比例。

    如下股權結構:


    控制權


    上圖中的股權結構,就是利用了有限合伙人企業,A從面上看持股的股權只有45%,但他實際持有的表決權是55%。A為合伙企業里的普通合伙人(執行事務合伙人),無論他在該合伙企業中持有的股權比例如何,只有他有法定的資格代表這個合伙企業對外行使執行事務的權益。因此在股權控制上,當創始人或者創始團隊的股權被稀釋的情況下,可以借用有限合伙企業做為持股平臺,以達到控制權(表決權)的實質擁有問題。


    有限合伙企業分兩種合伙人,普通合伙人(GP)和有限合伙人(LP),GP作為執行事務合伙人對合伙企業承擔無限責任并對外代表合伙企業,LP出資完成后通常不參與合伙企業的管理。


    有限合伙企業作為持股平臺時,其表決權均可全由合伙企業GP行使,公司創始人通過擔任有限合伙持股平臺GP的形式掌握合伙企業全部表決權,則可以較少的資金投入起到控制較多股權的目的。


    2、AB股計劃:在股權控制中還有一種,AB股計劃,京東使用的是AB股計劃,小米和美團也是使用的AB股計劃,其實AB股只是搭建的一種同股不同權的股權結構,主要通過章程、協議等約定的方式執行的。目前在內陸來說還沒有開放,香港已經開放充許企業設置AB股結構。這種一般適用于上市公司,對于非上市公司來說,并不適用。


    對于有限責任公司來說,可以通過公司章程約定,同股不同權的,達到股權比例過小,但是控制權有保證的基礎。



    通過文件約定達到股權控制
    ▲▲▲


    1、一致行動協議


    無論企業在哪個發展階段,公司的合伙人一般都不止一個,當合伙人越多的時候,會面臨股權的分散,如果股權分散對于公司在引入外部投資的時候,投資人會產生顧慮,他們也擔心投資的風險,一旦企業內部股東起紛爭或者控制權之爭,對企業來說必定不是好事。所以在這種情況下,就可以考慮公司的合伙人共同簽署一份《一致行動人協議》,約定股東之間在某些事項上如何決策,最終不能形成統一意見的時候,以誰的意見為準。這種情況下會降低控制權的風險。


    一致行動人,即通過協議約定,某些股東就特定事項采取一致行動,意見不一致時,某些股東跟隨一致行動人投票。


    騰訊的招股書顯示,公司各創始人與MIH在公司上市前分別持有公司50%的股份,雙方在2004年股東協議中有一致行動協議的約定:雙方向騰訊集團各公司任命等額董事,而且在上市 公司主體中雙方任命的董事人數總和構成董事會的多數。從而實現了雙方共同對上市 公司和下屬各公司的共同控制。


    2、投票委托權:


    投票委托權,是指某個股東將自己持有的股權中表決權,在全部事項或某個事項中將該表決權,以書面的形式委托給另一個人,該部分的表決權,由受托方進行行使,受托方的意見可以代表委托股東的意見。也可以簡單理解為,該股東放棄了自己在該事項中的表決權利,讓渡給了另一方。

    再者就是非股權的控制,所謂非股權的控制,可以理解為從股權的角度無法達到控制目的時候,要通過別的途徑掌握公司的核心,做到對公司整體的把控,或者通過其他輔助方式,來實現控制人實際的控制。



    董事會的控制


    其實大部分的民營企業是沒有董事會的,因為前期公司規模比較小,只有一個執行董事就可以了。當企業的股東比較多的時候,就需要建立規范的公司治理結構,董事會是必然要有的。董事會是由董事組成的、對內掌管公司事務、對外代表公司的經營決策和業務執行機構。而董事會與股東會的不同,在于股東會是公司的最高決策機構,在會議表決上按照股東的持股比例最終形成決議。董事會則是根據人頭,一人一票的方式進行表決。有限責任公司的董事會人數一般在3-13人,股份制公司的董事會人數一般在5-19人。如果你在董事會的人數中,能夠占到二分之一以上,公司經營決策上,就掌握了主動權。



    經營權控制


    所謂的經營權控制,主要是從公司的經營和日常管理來考慮。張總成立了一家公司,持有該公司90%的股權,找了一個合伙人李總,給他10%的股權,因為張總本人還有其他的公司有運轉,只因為他有一定的資源和資金,同時又看好這個項目,所以找來李總,共同合伙。雙方也是按照持股比例共同出資,李總做為公司的執行董事兼總經理,全權負責公司的運營和管理,需要的資源由張總負責協調后,也由李總進行實際的對接和后續安排。


    張總平時主要忙活他原有公司的事情,李總從建團隊,搭體系,拓市場到后服務,全身心的投入公司的經營中,公司第 一年就實現了盈利500萬,年底按持股比例分紅。之后的兩年里,公司再也沒盈利,后來張總發現問題不對,去暗查了一些原因,發現公司實際每年都掙錢,但是被李總轉走了。


    這種情況下,雖然張總的股權比例很大,但是公司的實際經營都是李總一手抓,股權比例又比較小,所以李總心里肯定不舒服,出現這種情況也在所難免。如果張總想讓李總退出去,如果沒有之前的約定,李總不同意,他是退不了的。但是如果李總真的要退,他振臂一揮,公司的團隊和客戶基本都會跟他走,張總只面對一個空殼,又有什么重要呢。你說是誰控制了公司?所以在合伙中,無論哪種形式和方式,一定要結合項目和股東的情況,做好各方面制衡的設計。



    技術控制


    如果公司是技術型的公司或者科技型的,核心的技術就是公司的重 點,公司的核心技術人員是公司的股東,避免因員工離職而造成技術壁壘外泄。A公司看好B公司的項目,以全資收購的方式將B公司進行收購,在收購后對于原B公司人員進行重新分配處理,其中一位員工是技術人員,要求多一倍的賠償,結果A公司覺得多付出的資金對公司增加成本,所以沒有同意。結果等全部安排妥當后,才發現B公司的項目,在技術上存在很大的漏洞。但是在現有人員中沒有人懂技術,只有那個要求多一倍賠償的技術人員中公司的技術核心。起初A公司收購B公司的目的也是看好他的技術,結果因為一點點的小問題處理,白白收購了B公司。你說這家公司誰是控制者?一定要明白自己公司的核心是什么,這個核心必須掌握在關鍵人手中,在處理一些關鍵事件時,定不能因小失大。

    還有一些涉及到控制的其他比如公司的公章、法人代表等,這種情況發生的不會常見,一般會在一些特定的情況下才會出現。一般是公司遇到什么大事件,或者發生特殊狀況,比如股權之爭,財產爭紛,法人代表心術不正,或者不受把控時。只要企業的創始人發心是正向的,不為私已,公司朝前良性的方向發展,從股權控制和非股權控制的層面上,做來設計即可。


    除了股權控制和非股權控制外,對于企業也好,國 家也好,任何一個組織的存活長久,都在于文化的控制,比如基督教、佛教,通過文化、價值觀的傳遞,思想的征服,達到精神層面的認同。


    阿里巴巴為什么馬云可以退休,可以不做董事長,因為他除了建立一套合伙人機制以外,更重要的是阿里巴巴從公司的愿景、使命、價值觀,到內部管理中各方面的用人、做事、對員工、對客戶,都形成了一套自有價值觀文化,讓每個人都相信,我們在做一件偉大的事,認同阿里的價值觀,并愿景為之踐行。


    公司所有股權設計、管理運營、組織架構、機制設計、業務模式、商業模式等等,都企業的骨架和血肉,而文化是企業的魂,魂在,這個骨架和血肉的融合,才有了靈氣,有了生命力,企業的發展方可久遠,傳承方可有意。


    無論企業怎么發展,我們吸引什么樣的資源,通過股權去釋放融人、融資、融智,都不能喪失控制權,具體控制權的設計,要結合公司的實際情況來運用和設計。對于股權控制或者非股權控制,都是可以提前設計,或者在某一階段進行設計的。關鍵是文化的控制,并非一朝一夕,是逐漸形成和滲透的過程。

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