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  • “連住利益,鎖住管理”——海底撈管理模式解析

    2020-01-03  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:989

    海底撈作為全 國首 家上市餐飲企業,其在中式正餐廳品牌的就餐體驗中排名第 一。截止2019年6月30日,海底撈門店數量突破593家,營收達到了11694.6百萬元。


    眾所周知,海底撈特色是其個性化的服務,許多消費者為了體驗其服務不惜排隊兩小時甚至半夜三更前往體驗,而在這套吸引眾多消費者的“個性化服務”離不開海底撈背后的管理模式,今天小編在此為大家解析海底撈的管理模式:連住利益,鎖住管理。


    連住利益、鎖住管理



    做過餐飲的老板都知道,餐飲是一個勞動密集型的行業,其存在許多痛點—員工流失率大、員工服務跟不上、難以標準化及規?;?。而海底撈解決這一系列痛點的核心在于“連住利益,鎖住管理”,通過“連住利益”高度統一員工與公司的利益,使員工具有主人翁意識;“鎖住管理”則是控制系統性風險,為海底撈長遠發展保駕護航。


    人才裂變



    海底撈的核心價值觀——用雙手改變命運。


    海底撈為員工設置了公平、清晰的晉升通道,并且實行計件工資制度,讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤,調動其積極性;不僅如此,員工晉升店長后還有機會享有門店的業績提成。


    師徒制——海底撈為了促進人才裂變的機制。


    店長可以培養徒弟,在其徒弟通過考核具備店長資格后,這名店長除了在其管理的門店享有業績提成外,還可以享有其徒弟、徒孫管理的門店更高的業績提成;在這個體系下,店長的個人收入就與他的徒弟、徒孫的表現進行掛鉤,師傅與徒弟、徒孫的利益高度統一。


    這就很好的激勵了店長不僅僅要管理好其門店,還需要花費精力培養徒弟,培養其成為具有店長資格的人才從而更 好的提高自己的收入,也讓海底撈實現了人才裂變。


    門店裂變



    為了促進門店裂變,海底撈則推行了“抱團組織”的機制,要求地域相近的若干門店形成一個“抱團組織”(又稱家族)。


    這些抱團組織通常由5-18家門店組成(以具有師徒關系的門店為主),并以有能力的店長(通常是組織內其他門店的師傅)擔任“組長”。


    抱團組織內門店因分布同一地區,共享信息、資源,具有共同解決當地問題的能力,有效實現一定程度的自我管理,提高當地管理的透明度和效率。


    截止2018年5月,正式成立37個抱團組織,涵蓋超過300多家門店。公司也要求每個組長制定出其自己抱團組織的長期發展計劃,設計當地新店開拓、人才培養、下一代組織裂變等。


    總部的鎖住管理



    總部給予了門店店長較大的自主經營權,如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等,但由總部統一控制系統性風險,為門店提供核心資源和可選服務,實現“鎖住管理”,其主要從以下幾方面體現:


    門店考核及食品安 全風險管理。總部每季度對門店進行考核,僅以顧客滿意度員工努力程度作為KPL指標,不考核門店經營或財務指標;將考核結果分為A、B、C三個等級,分別代表優 秀、良好、不合格;一旦評為C,店長下季度不允許開新店,而一旦存在食品安 全事故,門店直接評為C級。通過這個考核機制平衡了門店的發展與風險的控制。


    控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節,包括拓展策略、食品安 全、信息技術及供應鏈管理等,以保障標準化,規?;鲩L。


    可供選擇的指導與支持。總部具有教練團隊,會根據門店的需求進行指導與扶持,包括拓展商業判斷、菜單置頂、裝修設計等各個方面,以確保門店質量的一致性。為了提高效率,總部允許門店自主選擇教練團隊,而總部教練的薪酬則與整體利潤的增長量掛鉤,從而保證教練給予門店充分的指導與支持。

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