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  • 這個股權分配方案,100 %符合公司法,卻斷送了公司的大好前途

    2020-01-16  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:1204

    股權分配方案

    股權,是一個企業的基石。圍繞股權而產生的爭奪大戰,往往是zui激烈的,也是zui考驗人性的。


    股權,事關企業的生死存亡。


    曾經,萬科長達兩年的股權大戰,最終以華潤和恒大的退出,深圳地鐵成為大股東而落幕。而這一 切的起源于萬科改制時王石執意放棄控制權,一心要做職業經理人的選擇。


    西少爺,本是一家前途無量的互聯網創業企業,卻在公司剛剛走上正軌、投資人青睞有加之時,創始人團隊因為股權公開撕逼,宋鑫黯然出局。


    真功夫,曾經備受矚目的餐飲品牌,后來創始人團隊蔡達標和潘宇海圍繞股權展開了激烈的斗爭,雙方明槍暗箭,步步驚心,堪稱宮廷大劇。


    股權,是一個企業的基石。圍繞股權而產生的爭奪大戰,往往是zui激烈的,也是zui考驗人性的。


     股權分配方案


    股權設計的3個基本規則


    股權,是企業的頂層設計。股權設計的本質,是基于三個基本的規則:人規則+權規則+錢規則。人規則,涉及怎么搭班子;權規則,涉及公司的治理結構;錢規則,則涉及利益分配機制。


    在現實生活中,大家往往關注錢規則和權規則,人規則卻被大大地忽略了,從而給公司帶來巨大的隱患。


    我們先來看一個案例。小明和小馬是MBA同學,在讀書期間,大家志趣相投,畢業后倆人決定一起創辦MBA培訓機構,算了一下,投資額大約100萬左右??墒莻z人想方設法只湊夠了40萬,還差60萬。后來他們又找了一個土豪朋友作為天使投資人,投了60萬。早期的時候,大家也沒想那么多,股份就按照出資額劃分,出多少錢就占多少股。


    然后,大家激情澎湃地開干了,也沒什么問題。但是做著做著,兩位創始人就開始心里有點不平衡了——自己每天起早摸黑地干,幾乎全年無休,家也顧不上,而投資人一年到頭也沒在辦公室出現幾次,大家的付出極度不平衡。雖然兩位創始人拿了工資,但是那幾千塊的薪水就只能夠基本生活,自己起早摸黑地把公司拉上了正軌,到頭來發現自己還是小股東,而且當初大家拿的股權價格還都是一樣的。


    一波不平,一波又起。做了兩年,公司開始盈利,在本土積累了一定的品牌知名度。然后,有投資方找上門來了。小明和小馬一直苦于沒有資金去做推廣,此時有資金進來的話,就能有更多的資源投入,快速拓展市場。


    但是這又面臨一個問題——如果投資人進來,大家的股權就都被稀釋了。首先天使投資方就不同意,而創始人團隊覺得自己更虧,本來倆創始人股份就小,心里就已經極度不平衡了,如果再稀釋的話就更少了。


    另一方面,投資人談了幾輪后,發現天使投資占了60%,就都退縮了。教育培訓是輕資產公司,投資人主要是看經營團隊,然后發現公司zui大股東竟然是天使投資人,覺得這事不靠譜。后來就不了了之。


    令人扼腕嘆息的小明和小馬的故事,在現實生活中屢見不鮮——都說創業難,好不容易拼殺出一條道路,卻卡在了股權上,真是萬萬沒想到。


    移動互聯網時代,人才發展的基本規則

     
    他們的股權分配方案,100 %符合中國的公司法,100 %符合工商局“欽定”的公司章程,100 %符合傳統的股權分配習慣。 


    但是,他們就是出問題了。為什么?在這個股權設計方案中,zui大的問題,就是忽略了“人”——人力驅動型企業中核心的要素。


    中國著名天使投資人、新東方創始合伙人徐小平就說過,“合伙人的重要性,超過商業模式?!边@是他用真金白銀砸出來的經驗。所以人才變得越來越重要。在移動互聯網時代,人才的發展有三大趨勢:



    • 一是人才移動化。在移動互聯網時代,信息在快速移動,資金也在快速流動,人才也是在快速流動,大家的選擇越來越多,不再固守鐵飯碗了。


    • 二是創業大眾化。在大眾創業,萬眾創新的背景下,創業的門檻越來越多低。一方面是資金門檻變低,另一方產品銷售門檻也降低了,創業者通過電商平臺以及微信訂閱號就可以實現銷售,不再像以前那樣需要大筆資金去砸渠道。


    • 三是人力資本化。在傳統模式下,只有貨幣才能資本化。但是現在人力開始變得越來越重要了,不僅人力可以資本化,甚至比貨幣還重要。


    企業價值創造的3種類型


    股權分配,涉及到價值創造、價值評估、價值分配三個環節。股權分配,最終是為了實現價值分配。要合理科學地分配價值,就要弄清楚價值創造的起點。


    而不同的公司類型,創造的價值不一樣。 



    • 一是資金驅動型的企業,他們的核心競爭力就是資金。


    比如VC和PE,他們的核心產品就是錢,能在上游拿到大量的、低成本的、長期的錢。而他們的分錢模式通常是二八開,資金管理人(GP)拿20%,有限合伙人(LP)拿80%。 


    • 二是資源驅動型的企業,資源是公司的核心競爭力。 


    這種資源包括國 家政府資源和不可 再生的天 然資源。例如中國銀行和中國移動,就是政府資源;中國石油,就是天 然資源。這些都是政府壟斷經營,資源是它們的核心競爭力。


    • 第三種類型是人力驅動型的企業,團隊是公司的核心競爭力。


    例如華為、阿里巴巴、騰訊等。人力驅動型的企業,啟動資金不大,亦即意味著公司的存量價值不大。公司價值的創造,更多是靠人力去創造增量價值。 


    比如華為,公司的創業啟動資金2.1萬人民幣,2016年華為的財務數據是5200個億;阿里巴巴的啟動資金才50萬人民幣,它的市值已經超過3000億美金;騰訊的啟動資金也是50萬人民幣,現在市值2萬多億人民幣。


    華為是國內zui早認識到人力資本的重要性的企業?!度A為基本法》第十六條中提到,“我們認為,勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度,是我們不斷探索的方向?!彼岬降膭趧?、知識、企業家都是跟人相關,而華為也是國內zui早實行虛擬股權激勵的企業。


    股權分配方案


    人力資本模式的3個要素


    在移動互聯網時代,股權分配的底層邏輯,已經發生了變化。人才變得越來越重要,企業越來越依靠人才來創造更大價值。對于人力驅動型的企業,在股權設計時要注意三個關鍵要素: 



    • 一是區分人力出資和貨幣出資,既要考慮前期錢的重要性,也要考慮經營團隊對未來的貢獻。 


    • 二是對錢定價,也要對人定價。團隊才是價值創造的基本因素,要考慮團隊創造更大增量價值的可能性。 


    • 三是對人力出資,既要考慮進入機制,也要考慮退出機制。


    天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。股權是一個企業的頂層設計,只有正確處理好股權中人、錢、權三者的關系,公司才能長治久安。

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