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  • 股權激勵公司:勝藍股權丨股權激勵能否成為連鎖餐飲管理的救命稻草

    2021-10-13  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:5

    股權激勵公司

    股權激勵公司:勝藍股權丨股權激勵能否成為連鎖餐飲管理的救命稻草


    中國的餐飲業大多都屬于家族型企業,夫妻老婆店遍地都是,一家店全家忙,這充分說明了連鎖餐飲的管理本質:對人的能力要求并不是很高,但是對責任心的要求卻是極為苛刻。


    如此問題就來了,到哪里去招對薪水要求不高又能有像母親、丈母娘一樣責任心的店員?


    熟悉餐飲行業的人都知道,雖然對餐飲人員的能力要求不高,但是工時長,一般一天要工作10小時,薪酬在整個社會中屬于偏下水平,而且現在的連鎖餐飲店基本都是用的年輕人,大家對該職業發展沒有認同感。


    去要求這樣的一個員工有極強的責任心,真的是小概率事件。


    股權激勵公司


    據統計,中國連鎖餐飲店的人員流失率是28.6%,如果把服務員單列出來,流失率可以高達80%。


    再加上餐飲行業本就是勞動密集型的一個行業,人力成本占營業收入高達30%-40%,如果每人漲個幾百就能讓一個門店扭為虧,所以單純想通過加薪招募留用有責任心的員工,幾乎無法實現。


    那是不是連鎖餐飲的管理真就無藥可救了,那肯定不是,據悉海底撈的員工流失率僅為10%,其具體做法我不多做復述,相關信息很容易查到,今天主要從股權激勵的角度談談其他餐飲連鎖企業有沒有可能像海底撈一樣管理好員工。


    連鎖餐飲如何用好股權激勵這根救命稻草


    首先簡單說一下目前市面上比較多見的兩種連鎖餐飲業的股權激勵模式:激勵基金和虛擬股票。


    01

    激勵基金


    激勵基金是比較簡單粗暴的,其做法通常以門店為單位,設置一個凈利潤作為基礎指標, 做到基礎指標后,將超額利潤的那部分拿出大比例(一般可以達到60%),給店里的核心員工進行發放。


    這種方式比較適合大型的餐飲企業,單店凈利潤高,激勵效果明顯,說白了就是能發的錢夠多。


    好處是管理者牢握管理權,并能確保自己的收益不受影響,壞處就是如果效益不好尤其是持續效益不好的時候,起不到激勵效果,良禽擇木而棲。


    02

    虛擬股票


    虛擬股票的玩法就比較多了,首先是給員工配股問題,什么樣的人需要配股,要配多少股,員工是否要出資等問題。


    海底撈是給一級以上員工打開配股的大門,這里切記一點,不要人人配股,不僅會造成僧多粥少,還會降低激勵效果。


    至于配多少股、是否出資,根據各家店的情況不同而異。


    配股完成后,就是分紅來源的問題,海底撈在2003年做股權激勵的時候是用凈利潤的3.5%作為分紅的盤子;


    而從2005年開始,則是用每新開的第三家分店的凈利潤作為分紅的盤子,該店稱之為獎勵計劃店。


    分紅的盤子要夠大,但也不能激勵過度。所以做好激勵測算非常重要。


    以上兩種是目前連鎖餐飲較為常用的股權激勵方案,具體的操作細節則根據各家不同而有變化和調整。

    股權激勵公司

    但做好股權激勵并不意味著連鎖餐飲的管理問題就迎刃而解,之前提到的店長積極性不高,員工流失率過高的問題也不會因此而一勞永逸的解決。


    殘酷的現實告訴我們,不少連鎖餐飲企業在實行了股權激勵計劃之后,效益和管理效果非但沒有提上去,人力成本反而飆升到企業難以承受之重。


    主要的問題出在老板對股權激勵的錯誤認識,以為股權激勵能解決所有問題,只要做了股權激勵就能告訴員工“以后你們和我一樣是這家公司的老板了,我們要一起努力”,然后所有員工的覺悟瞬間提升,哪有那么美好的事情。


    03

    三個層面有效落實激勵方案


    如果要讓股權激勵方案有效落實,還需要從以下三個層面去深入考慮。


    一、普通店員


    海底撈之所以能留住底層員工,除了股權激勵外,更重要的是他的上升通道讓所有員工都能看到自己的發展路線,并相信自己通過努力可以過上好的生活。


    當然,我并沒有建議該創始人采取像海底撈一樣去培養人。其實對于連鎖餐飲企業而言,對于普通店員的成長和培訓都是忽略的,所以說要留住管好普通店員,重要的是你能不能讓對方感覺到你是一個可以讓他持續成長的平臺。


    這里面包括了員工的發展路徑、員工的培訓和考核、還有對企業文化認知和認可。


    第二層、店長


    傳統的連鎖餐飲會由區域經理管理下屬門店的店長,而店長更多的只能是負責執行,這里面存在兩個問題:


    一是門店才是面向客戶的單位,如果店長不積極,帶動不了整個門店的積極性;


    二是,如果上層有指令要傳達,要先要通過區域經理才能到達店長,傳達上存在時效問題,而且執行上會有折扣,導致上層意愿難以落實。


    因此,加強店長的主觀能動性是十分重要且必要的一件事情。


    在給店長做股權激勵要注重兩個點:一個是他現在是這家公司的股東


    另一個則是他有多努力則有多少收獲。


    前一個通過一些形式甚至是持續洗腦,讓他明白自己的重要性。


    后一個則通過明確的約束條件和考核機制讓他明白自己應該提升和努力的方向。


    相信在現實生活中很多連鎖餐飲的店長是能力欠缺的,對于經營能力、創新能力、團隊管理能力都是嚴重不足,公司要對自己所需要的店長的能力進行分析,并展示給店長,讓店長能持續成長并達到一個店長的過程。


    股權激勵并不意味著可以高枕無憂,強激勵伴隨著強約束,強約束帶來的成長則是強收益。


    第三層、公司


    股權激勵是看中長期的,所以要結合企業的中長期發展,如果公司怎么發展都不清楚,做股權激勵就失去了意義,結果就是徒增人力成本。


    所以在做股權激勵的時候要預留很大一部分激勵份額為將來做打算。


    簡單來說就是想用實戰的經驗在這里告訴大家做股權激勵要有大局觀,否則容易劍走偏鋒。


    04

    股權激勵


    股權激勵是一種中長期的員工激勵手段,在于將員工和公司聯系起來,并共同成長,如果公司缺乏目標、無法成長,則起不到相應的激勵效果。


    很多企業做股權激勵失敗的原因就在于公司層面也沒想清楚公司怎么發展,只是看到各種各樣的管理問題,希望通過股權激勵一勞永逸的解決,為股權激勵而股權激勵,這是十分錯誤的。


    這種情況在連鎖餐飲業比比皆是,一句話:無法將員工能力成長考核和企業發展目標相結合的股權激勵方案不是好方案。


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