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  • 濟南股權激勵:勝藍股權丨對股權激勵的一些看法,為什么股權激勵突然熱門起來?

    2021-10-21  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:33

    濟南股權激勵:勝藍股權丨對股權激勵的一些看法,為什么股權激勵突然熱門起來?

    濟南股權激勵


    股權激勵近些年變得很熱門,大家都在說,也有不少國內企業在實行,然而除了華為成為顯眼的成功者之外,有許多企業走入了誤區。因此有必要對股權激勵的本質和對戰略落地的推動作用,做更明晰的討論。我主要從以下七個方面來談。


    一 什么是股權激勵?為什么股權激勵變得這么熱門?


    股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法,是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權益,使其與企業結成利益共同體,從而實現企業的長期目標。


    股權激勵是通過利益共享機制,讓員工共享未來的收益,形成共生共榮的利益圈,強化員工的主人翁意識,激勵員工把企業做大做強。通過股權激勵,把老板的事變成高管的事,把高管的事變成團隊的事!


    經濟學家張維迎提出:公司治理就是一個激勵機制,公司治理結構就是要通過權力和責任的分配,使得你干了壞事承擔責任,干了好事得到收益,這樣你才有積極性。


    華為任正非提出:“力出一孔,利出一孔”。他認為這是華為成功的關鍵,所謂“力出一孔”即業務聚焦,華為堅持聚焦主航道不動搖。而“利出一孔”,實際上就是任正非在創辦華為時就建立起來的,與員工分享公司利潤成果的分享機制。任總認為這是華為成功的核心要素。


    股權激勵為什么會變得這么熱門?


    是因為我們已經從工業時代進入了知識經濟時代。在工業時代,主要靠的是機器和資本;而在知識經濟時代,人力資本的重要性愈發突出。在分配方式上,人力資本的話語權越來越大,公司和員工的關系也從過去的雇傭關系逐步走向合伙人關系。而與此對應,激勵的工具也從過去的“工資+獎金”逐步向“工資+獎金+股權激勵”進行轉變,使得人力資本能夠更多地分享企業經營成果。這在高度依賴人力資本的行業中體現得更加明顯,比如高科技行業、互聯網行業。股權激勵在互聯網行業已經成為標配,沒有股權激勵根本無法激勵人才。在這股浪潮的沖擊下,許多需要轉型的傳統行業或是“傳統行業+互聯網”的也紛紛用股權激勵來吸引和激勵人才。


    從實際的實施效果上來看,某咨詢公司和美西北大學J.L. Kellogg商學院聯合調查表明:實施股權激勵的企業和實施股權激勵計劃的公司的長期業績高于其他企業。具體數據是:

    1)連續四年平均資產回報率比同行業平均水平高2.6%;

    2)四年中,股東回報率要比其他公司高出6.9個百分點;

    3)82%的公司認為員工持股計劃會對公司經營業績產生積極影響。


    二  市面上通常的股權激勵存在什么誤區?


    市面上通常有三類人在做股權激勵:一類是律師,他們通常是為初創的微小企業做股權激勵,他們做的股權激勵更多的是從合規性的角度考慮。


    另外一類是券商,他們通常是針對準備上市的企業,主要從資本的角度來運作股權激勵。


    第三類是人力資源管理咨詢公司,大的咨詢公司主要服務國企或是大型企業,而小的咨詢公司主要服務中小企業。


    股權激勵的誤區是,律師和券商實際上做的不是股權激勵,而是股權分配。以為一份協議就是股權激勵,實際上并不是,這是股權分配。因為激勵實際上要體現出,做得好與做得差得到的回報應該是不一樣的。而律師和券商在分配股權的時候往往沒有考慮績效因素。


    第二個誤區就是,以為只要有股權激勵就能解決。而實際的情況是,股權激勵只是價值分配的一種方式,還需要前端的價值評估,需要對崗位的職責進行梳理,對崗位的價值進行客觀判斷,才有可能進行客觀的分配,而不是拍腦袋。


    第三個誤區就是,認為所有企業都適合搞股權激勵。實際上,股權激勵的實施是有前提的,如果這些前提不具備,實際結果往往會適得其反。


    三 為什么說股權激勵是戰略落地的發動機?


    股權激勵的出發點是股權,而落腳點是激勵;但不是為了激勵而激勵,而是為了把事做成,而這個事就是戰略。戰略需要人來實現,如何吸引人才,就需要筑巢引鳳,要有好的激勵機制。而股權激勵機制是主要抓手,所以從這個意義上說,股權激勵是戰略落地的發動機!


    而從高管的角度而言,股權激勵是高管實現財富自由的重要手段!如果跟戰略掛鉤,他們知道事成了有什么樣的好處,也有很強的積極性。 


    四 華為股權激勵實施成功的前提是什么?


    華為股權激勵實施的前提是具有良好的商業模式。業務有很大的增長性和發展爆發力,股權激勵就是錦上添花;如果沒有好的商業模式,股權激勵是畫餅充饑,沒有意義的。


    第二個前提是財務比較規范,專門請了第三方對財務進行了審計,確保經營指標結果是客觀的,員工可以信任的。


    第三個前提是華為的很多管理機制的配套,包括組織崗位體系、客觀的崗位職級評估,還有相對合理的績效管理體系。


    第四個當然是老板愿意分享,任正非自己只有1.4%股份,其他都是分享給員工,而且每年都有分紅,分紅的比例高達60-70%。


    五  華為的成功能夠復制嗎?


    華為的成功使得很多人都想學華為,但如果不了解華為背后的東西,只學一點,肯定是無法應用,更不用說復制了。但華為的許多的管理手段是可以借鑒的,前提是要了解華為背后的東西,了解其實行股權激勵的前提。


    不能只學其形,更要學其神,這個神就是華為管理背后的邏輯。實際上,華為的管理也不神秘,有一位教授說,華為只不過是走在西方的路上。


    六 股權激勵如何落地?


    目前大部分的中小企業的激勵模式還停留在工業時代的激勵體系,急需轉型升級,吸引人才,為企業發展共同出力。中小企業如何迎接激勵轉型的挑戰,如何促進戰略的落地,我總結了三點:人選好,事做對,錢到位。


    1 人選好。首先要選好同路人,選擇有共同價值觀的人,選擇對事業目標認可的人,選擇有能力的人。之前在咨詢公司的時候,往往發現激勵機制不起作用,結果發現是人的問題,而激勵機制要將就人的問題,往往就會出現問題。


    華為選人的策略是:基層要有饑餓感,中層要有危機感,高層要有使命感?;鶎右话闶莵碜赞r村,并擁有較強能力的大學生,他們出身寒門,對改變現狀有強烈的愿望,而華為的以奮斗者為本整合滿足了他們的需求。當然,有專門的工具可以對人的能力和匹配度等進行測評。


    2 事做對。實際上需要從兩個方面去考慮:一個是崗位的職責,這個崗位具體需要做什么事,責權利是否對等;另一個是從績效管理的角度,需要從戰略出發,通過戰略地圖也好、平衡計分卡也好,把戰略有機地分解到每個人的身上。既要給予激勵,也要傳遞壓力。


    3 錢到位。你要馬兒跑,肯定要給馬兒吃草。錢是多方位的,廣義上講,包括了精神的和物質。精神的比較虛,我就講講物質的,包括工資、獎金和股權激勵。


    工資是因為你做了事情,我給予你工資,而且工資往往會體現內部公平性和外部的競爭力。而獎金是看看你事情有沒有做好,做的好,我就獎勵多一些;做不好,獎勵少甚至不獎勵。獎金實際是短期,看的往往是局部的,跟績效直接相關。而股權激勵往往是長期的、全局的,它往往不僅跟層級相關,還要跟績效相關,更要跟價值觀相關,因為我們要獎勵長期跟我們一起奮斗,而且價值觀相同的奮斗者。


    七  股權激勵的設計需要從四個維度去考量


    1 薪酬因素:首先,從整體薪酬戰略出發考慮合理的薪酬組合;其次,平衡整體薪酬的內部公平性和外部薪酬競爭力;在吸引和保留人才的同時,充分利用股權激勵計劃有效統合經營者的長期利益與股東利益。


    2 業績因素:股東更關注的是經營者收益與業績之間的相關度;董事會更關注的是如何制定適當業績指標和指標值;CEO和經營管理層更關注的是自己的業績考評。


    3 治理因素:首先,需要董事會或其薪酬委員會建立更高標準的審查與業績跟蹤機制;其次,需要建立更有效地與股東、與員工的溝通機制;需要建立長期持續的激勵計劃管理機制。


    4 法規因素:預先考慮公司未來上市可能需要解決的法規沖突;投資人和監管部門要求企業提供更為詳細的信息披露;公司法、稅務法、證券法將逐步增加針對股權激勵的條款;會計準則要求企業更為明確地列明激勵成本。 


    勝藍咨詢作為股權戰略落地管理咨詢機構,致力于服務成長型企業,本著善行、成長、落地、共贏的價值觀,致力于幫助更多的企業,成就更多的人。



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