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  • 騰訊前CTO教你如何用股權激勵來醫治大公司病

    2017-08-30  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:504

     對于一家公司而言,股權激勵到底有多重要此前已經不少案例說明,然而,對于經驗不豐富的創業者來說,對股權是沒有什么概念的。日前,尚倫律師事務所創始合伙人張明若與騰訊前CTO熊明華就就股權激勵一事進行了一番詳細的探討,包括股權比例該如何分配,員工的激勵股權如何分配等問題,以下為節目信息的整理而來,內容轉自騰訊科技。

      公司股票的收益超過工資總額的十倍

      熊明華:一個公司如何從小到大,微軟跟騰訊有很多值得研究的地方,我有幸見證了這兩家公司的成長過程。

      拿微軟舉例,我是1996年加入微軟,那個時候微軟并不是很出名,1996年-2000年是它快速成長時期,到2000年,成為一家 大的科技公司。其標志就是股票的快速成長。在微軟任職的前兩年,它的股份一拆二,一拆三,期間拆了四次,可以想象當時的發展很迅速。

      我記得很清楚,當時大家手上的期權都在不斷的上漲,股票的收益超過工資總額的十倍,所以那個時候我們每天都是自動加班。之所以會產生這樣的現象,我認為是源于股權的設計,把公司的業績做得,股價也會隨之上升,自己的收益也會更多。

      張明若:這個場景應該是所有企業家夢寐以求的事情。第 一,股票比工資高10倍。第二,大家齊心協力的去工作,主動性很強。這種情況我只在中國的創業公司見到過,現在的大公司都有“大公司病”。

      股權激勵也許是治愈大公司病的一劑良方

      熊明華:說到“大公司病”,我講一個特別有意思的案例。2000年互聯網泡沫爆  裂,隨之而來的是2001年的大股災。半年到一年的時間,微軟跟亞馬遜的股票出現了狂跌,微軟差不多跌了一半,亞馬遜跌了大概有百分之六十,這種情況導致員工的股票處于“under water”。

      當時亞馬遜做了一個特別重要的決定,把期權的低價從 高位自動降到 低位,這時候員工的股票就不處于“under water”了。這會增加公司的成本,但是可以增加員工的利益。這時微軟做了一個相反的決定,第 一,要給股東分紅。第二,回購計劃,就是你可以把股票以比市場價高一點的價格賣給公司。

      當時微軟考慮的是公司利益的 大化,沒顧及到員工的感受。這次事件是微軟的分水嶺,從那時開始,它的股票大概有10年沒有上漲,然后微軟平時擠滿車的停車場,一到下午五點以后就空蕩蕩了,因為加班人的少了。從這個例子我想說明,像微軟這種大公司對員工的期權管理也會犯錯誤,而不同的管理模式也會形成不一樣的影響。

      張明若:這件事我用自己的理論來評價一下。我每次都會提到的關于股權的核心理論,就是股權=價值貢獻。這件事衡量一下,在那個時間點上,對公司有貢獻的是誰?我對兩個公司給了不同的回答,兩個群體,一個叫股東,一個叫員工。

      首先股東肯定是有貢獻的,要么給公司投資了,要么是老員工。所以說,股東已經有了歷史貢獻了。在微軟當時的情況下,以后想發展起來需要的是當時員工的努力,但是它做了一件把利益傾向于老股東的事情,沒有照顧到員工的感受,導致當時的員工的積極性不高,所以它在那個拐點上沒有起來。

      熊明華:我覺得這個肯定是原因之一,員工的積極性受到影響。但是公司該如何利用期權這個制度來激勵員工,這個方面有很多需要優化的地方。

      人的價值大于投資人的價值

      張明若:有一個特別重要的詞叫做“人力資本”。人的價值大于投資人的價值,投資人需要承認人的價值是核心的部分,包括創始人,核心員工等?;谶@個層面,需要給他們足夠的激勵,這些人爆發了力量,企業才會越辦越好。這也是股權結構的問題。那么,股權設計是什么,我認為就是這三個方面。

      第 一,股東是自己還是合伙,那么找什么樣的人合伙。

      第 二,股權比例該如何分配,員工的激勵股權如何分配。

      第 三,權力的義務該如何設計。

      熊明華:說到這種情況,近一起做的一個案子其實是很典型的。天使投資人在幫助創始人做公司的時候,是做了很多貢獻的,投入的很多,又為公司融了很多錢,當然他的股份也是巨大的。這個時候就發現了很多問題,首先因為他的股份占比太大,真正的創始人股份很少,創始人心里可能會認為這個公司不是自己的。對于公司的資金也會不夠珍惜,這樣對公司的發展很不利。所以在股權設計的時候一定要往創始人方面傾斜,真正干活的人需要拿大頭。

      張明若:我認為您說的很對。這里面會出現一個問題,如果這個公司只有一個是老板,即控股股東,那么這個老板是誰?

      假如老板是這個投資人,那么其他幾位創始人就變成了打工者,隨之而來造成的影響就是,這些創始人不會像老板一樣負責任,不僅是那種對錢的不珍惜,其動力也不會大。所以說,責、權、利,這三個字是對等的。

      小股東的利是少的,責任也會小一些,當然權也是小份額的權,反之,你的責權利都會要大。那么創業公司的大責任是什么?我認為它的大責任就是把項目做上去,把企業帶起來,如果一個大股東不負責責任重心的事情,那說明股權的設計有問題。

      熊明華:從投資人的角度去看,有的情況下你很難再去調整當時股權設計所出現的瑕疵。所以在投資的時候不光給創業公司資金方面的支持,也需要幫著創業公司把股權設計的更合理。

      張明若:我認為作為經驗不豐富的創業者,對股權是沒有什么概念的,而你們這些成熟的投資人由于經過了多次的摸爬滾打,已經總結出來很多關于股權方面的知識,所以你們能夠在投資時給他們一些合理的建議。當然,這里面還有一個原則,即二八原則,投資人占二,創始人占八!說具體一些,就是人力資本的價值占八成,而錢的價值只占二成。

      如何設計好及用好激勵期權?

      熊明華:這是員工和骨干期望值的問題,目的是激勵,但有些員工會互相攀比,這里面創始人如何設計好及用好這個期權是很有挑戰的。如果保密做的差,大家互相知道,互相攀比,激勵股權反而變成了一個消極的東西,這個問題很嚴重。

      張明若:曾經遇到一個項目也是這種情況,創始人把大量的股權分給核心團隊,而他的股權已經少到小于百分之二十,核心團隊是他的兩倍多,即便這種情況下,核心團隊很多人依舊不滿意,究其原因是什么?就是因為互相攀比。因為透明,而每個人的持股情況又都不一樣,這會導致每個人都只想著自己的優勢,都會認為自己應該獲得更多的股權,這個時候就會產生分歧、矛盾。

      所以我建議,如果公司不能夠形成制度化的評價方法,那在做激勵股權的時候就需要保密,如果泄密就需要狠罰。另外一種方法針對于足夠大的公司,就是完全用一種制度,讓大家覺得基本公平。近很多人在微信公眾號《明若說股權》里問我華為的股權制度,通過研究,我認為它的制度不可能復制,首先那些制度是華為幾十年一步一步逼出來的,再者,在整個過程中地方政府是為它開了綠燈,甚至專門為它做了一些相關的法律制度。

      股權結構跟企業所在的民族文化特征有重大關系

      張明若:我替技術創業者問一下,您喜歡哪些項目,如果他們想找你投資,如何能夠引起你的注意?

      熊明華:我還是喜歡投一些有技術門檻的項目,其實有三個方面我們比較看重。

      第 一,技術類的投資案子比較能夠引起的我的注意,比如近的人工智能方面。

      第 二,其項目不光在國內有很大的市場,在國外也會有很大的市場。

      第 三,創始人或者創始人團隊是決定我們會不會投資的關鍵。

      我們作為投資人是很希望創業者能夠成功的,我們講的股權激勵,股權投資的話題,其目的都是讓企業有快速發展的基礎,這是作為一個投資人的責任,所以我想對創業者們說,你們應該盡早的把股權設計好。

      張明若:我去美國的時候發現那里的企業跟中國有很大的不同,在中國創業對企業家的綜合素質要求極高,他技術能力不如他的情商重要,處理好各種關系更重要。我感覺美國的商業環境比較簡單,商業要素也簡單,科學家或者技術人員可以把精力放在技術本身上,企業會以他們的技術作為 大貢獻,但是,在中國就不是這種情況。所以說,股權結構跟企業所在的民族文化特征有重大關系。

      后我想分析一下股權結構,我認為分三個層次:

      第 一個層次,針對具體的創業者或者企業家說的,從你的角度應該怎么樣看待你的股權。

      第 二個層面,針對在交易的一個群體,你們抱著一個什么態度。

      第 三個層面,針對整個社會的環境,leader是一個什么樣的人。

    特別聲明:本文為自媒體平臺“網易號”作者上傳并發布,僅代表該作者觀點。

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