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  • 揭秘永輝超市的超級合伙人制度!

    2018-01-31  來自: 山東勝藍企業管理咨詢有限公司. 瀏覽次數:411

    數據顯示,永輝超市 2016 年度實現營業總收入 492.32 億元,同比增長 16.82%,歸屬于上市公司股東的合并凈利潤 12.42 億元,同比增長 105.18%。

    截止 2018 年 1 月 12 日,永輝超市市值達到 985 億元。

    上半年新開門店 35 家(不含會員店、超級物種、永輝優選),新簽約門店 54 家,較 2016 年同期凈增營業面積 65.31 萬平米。截至 2017 年 6 月底,公司總門店數 549 家(已剔除 3 家預關閉門店),總營業面積 452.44 萬平米,較 2016 年末增加 24.77 萬平米,平均單店面積 8241 平米;已簽約未開業門店達 224 家,儲備面積 183.43 萬平米。

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    永輝超市推出 2017 年限制性股票激勵計劃草案,擬向 339 名激勵對象授予不超過 1.67 億股限制性股票,占公司目前總股本比例約為 1.74%,股票來源為公司從二級市場回購,授予激勵對象的價格為 4.58 元/股,解禁時間為自授予登記完成日起的第 12 個月、24 個月和 36 個月,解鎖比例分別為 40%、30% 和 30%,業績考核要求 2018-2020 年每年歸屬凈利潤(剔除云創、云商業務和本次激勵費用)增速不低于 20% 或營業收入增速不低于 25%。

    以股權綁定核心員工利益,激勵對象覆蓋面廣,管理層獲授比例高。

    業績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創新業務的魄力。

    騰訊戰略機構入股

    永輝超市合伙人制度推出的背景

    永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現,當一名一線員工每個月只有 2000 多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什么干勁,每天上班事實上就是「當一天和尚敲一天鐘」而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容,這對于網絡沖擊下的實體零售業來說,更是一個巨大的問題。

    ?超市員工怠工原因:

    可問題在于,直接提升一線員工收入的情況也是不現實的:

    2、加多少合適,加多了老板不愿意,加少了激勵性弱,效果短暫。

    為此,既為了增加員工的薪酬,也為了節約成本(果蔬的損耗)以及提升營運收入(吸引更多消費者的購買),所以永輝超市在執行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命,即對一線員工實行「合伙人制」。

    早的合伙人誕生于 10 世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢,有人說,我想做這事,但我不懂航海,我可以出錢,另有人說,我懂航海,但我錢不多,我可以出力。于是,兩者展開了合作,利潤各半。自然而然地,這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

    1、合伙人就是名義股東(即股份),也有的將實際股東稱為合伙人,這只是名稱上的轉變。

    3、以打造團隊經營者為核心的增值合伙人(OP),OP 出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

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    開始,合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業績比較容易量化。在隨后的 2014 年,永輝超市在全公司進行推廣,合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。

    柴敏鋼表示,「永輝合伙人制度,多的時候有七八個版本,到目前也是根據區域的不同,存在兩三種方案」。

    總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準,如果實際經營業績超過了設立的標準,增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

    總部與其進行利益分配的另一方。

    「一般情況下,合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長,我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中,超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅:或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配,終使得分紅機制照顧到每一位基層員工?!共衩魟傉f。

    員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的,只有自己為消費者提供更出色的服務,才能得到更多的回報。

    另外,鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成,那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例,員工至少在碼放時就會輕拿輕放,并注意保鮮程序,這樣一來節省的成本就是所謂的「節流」,這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過 30% 的情況下,永輝超市只有 4%~5% 損耗率的原因。

    在合伙制下,企業的放權還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——「當然也可以招聘 10 名員工,但是所有的收益大家是共同分享的?!惯@也就避免了有人無事可干,也有人累得要死的情況。終,

    分工明確是前提

    永輝以生鮮經營起家,形成了具有特色的生鮮經營模式:

    以果蔬品類為例,果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環節。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位,對生鮮的品質起到把關作用。除了人品正直、技術過硬之外,永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發展的前些年,一般情況下,驗收崗位一般由福建本地人擔任,并且要經過在經理級別以上的永輝總部人員舉薦。

    為了更加靈活應對市場,永輝生鮮價格一日數變。營業前,生鮮經理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業中期,由生鮮經理視不同商品的狀態(魚的鮮活程度、菜的新鮮程度)隨時降價;臨近閉店時理貨員可以與顧客議價,經請示經理后大幅打折。

    由此可見,這也是為什么永輝超市要進一步激發基層員工的積極性。

    在一線員工中,企業還有一些具有專才的重要一線員工,如藥店中擁有執業藥師資質的店長店員。而對于永輝來說,其中重要的就是和生鮮相關的這部分,于是在合伙制之上,永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

    對此,福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道,「比如到底什么時候收菜,才能保持更長時間的新鮮度?也許四五月份要在凌晨收菜,六七月份就得趕在天亮前收菜,而八九月份就必須要在前一天晚上收菜,這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的,而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的?!?/p>

    由于買手們熟悉村鎮的情況,又對菜品的各種特征了如指掌,這使得他們的工作非常容易開展,但同時,這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走。因此,永輝面臨的重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。

    而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外,事實上,永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似「合伙人制度」的合作。

    永輝合伙人制度細節

    1、以門店為單位,以門店整體業績任務達成作為參與分紅的前提條件,從營運部門到后勤部門,從員工到店長均參與,體現全員參與,共同經營門店的目的。

    二、合伙人制度適用范圍:

    三、分紅前提條件:

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    門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%

    門店獎金包上限:門店獎金包≥30 萬時,獎金包按 30 萬元發放

    五、合伙人獎金計算:

    六、結算說明:

    按部門毛利達成率的排名情況,確定各部門對應分配系數。例如:某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第 1,生鮮部對應分配系數為 1.5,即生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的分配系數均為 1.5。

    2、總份數

    注:① 經理級份數:含經理助理,課長級份數:含副課長

    3、出勤系數

    4、獎金發放

    七、案例說明:

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    ① 生鮮部經理,如果季度出滿勤,沒有請假,分紅獎金為 1570 元。

      ② 生鮮部水果課,銷售達成率 101%、毛利達成率 98%,該課季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為 1168 元/人,員工分紅獎金為 828 元/人。

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